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Como cobrar pelos serviços de TI?
Com popularização dos centros de serviços compartilhados nas companhias, CIOs têm de estabelecer um modelo de remuneração ideal

Nada de centralizar ou descentralizar. Um número crescente de corporações brasileiras tem optado pelo meio termo, ou seja, o compartilhamento de serviços. A prática aglutina sob um mesmo teto atividades-meio antes espalhadas na empresa, como recursos humanos, finanças e TI. Nesta forma de organização de processos, um centro de serviços compartilhados (CSC) mantém com as unidades e os departamentos da companhia uma relação típica de cliente/fornecedor. Cobra pelos serviços prestados e define acordo de níveis de serviço (SLA). O objetivo é aumentar a eficiência e ganhar economia de escala. Mas como precificar os serviços de TI? Com base em quais métricas? Nas respostas a estas perguntas estão a chave para vencer um dos maiores desafios das empresas que apostam no compartilhamento: encontrar um modelo de remuneração ideal para o CSC, que atenda às especificidades do processo e do negócio.

Na operação brasileira do grupo Holcim, gigante suíça da área de cimento, concreto e agregados, o modelo de cobrança praticado pelo CSC atingiu um estágio considerado por especialistas como um dos mais maduros no País. O centro deixa disponível apenas serviços de TI e atende às unidades de diversos países latino-americanos, além do escritório de compras em Miami (EUA) - o conglomerado tem outros centros espalhados no mundo. "Oferecemos pacote que envolve desde SAP e outros sistemas até infraestrutura de servidores e bancos de dados, além de telecomunicações, segurança e suporte ao usuário final", informa o gerente-geral da Holcim Brasil e CIO para America Latina, Edson Massami Tsuda.

O cálculo dos custos para a cobrança pelos serviços leva em conta três métricas principais, que são capacidade de produção de cimento, número de usuários de SAP e número de transações registradas no sistema. "São variáveis mais estáveis ao longo do tempo. Permitem previsibilidade dos custos para cada um dos países", diz Tsuda. O modelo que hoje satisfaz a corporação nem sempre foi assim. De sua criação, em 2001, até 2003, o esquema de cobrança baseava-se nas vendas líquidas de cada país. "Ocorre que se trata de variável muito instável. Quando houve crise na Argentina, por exemplo, as vendas líquidas despencaram, desestabilizando assim a distribuição dos custos", lembra. Depois de trocadas as métricas, a sistemática ficou de bom tamanho. Tsuda relata que todos os diretores-financeiros da região participaram da definição de modelo e métricas. Os SLAs foram "amarrados" com os dos fornecedores de TI e telecom de cada região. "Uma vez obtido acordo com CFOs, escalamos para o âmbito de CEOs para aprovação e homologação", relata.

Essa transparência fez com que cobrança e repasse deixassem de ser um grande desafio, na percepção de Tsuda. "A prova está nas pesquisas anuais sobre as atividades do centro. Elas apontam níveis de satisfação acima de 90%", diz o executivo. O maior benefício percebido é a estabilidade alcançada nos processos de negócios. "Isso facilitou a multiplicação de boas práticas na região", frisa. O centro também provocou redução crescente de custos, na medida em que alcançava mais países, enxugando suas respectivas áreas de TI e incrementando a economia de escala. Para Ricardo Neves, sócio e consultor da PricewaterhouseCoopers, o modelo da Holcim é avançado e sofisticado porque considera a "métrica do negócio" no cálculo do custo dos serviços. Nesta sistemática, uma corporação que produz carros, por exemplo, pagaria mais quanto mais produzisse e vice-versa. Já uma empresa de cartões de crédito pagaria pelo número de cartões processados. Na linha evolutiva dos modelos existentes, a alocação de custo baseada em critérios como número de estações ou funcionários compõe o primeiro patamar. Na medida em que se aperfeiçoam, os centros criam catálogos de serviços inicialmente básicos, mas que com o tempo ficam mais detalhados em termos itens e níveis de serviços, com preços variados. "Porém, é quando o usuário paga pela mesma métrica do que vende que o modelo atinge o mais alto grau de sofisticação", diz Neves.

Repasse de custos

Maria Eduarda Clementino, consultora em estratégia e melhorias de processos da IBM Brasil, lembra que a forma como o centro de serviços compartilhados for constituído implicará questões fiscais que impactam a transferência de custos. Assim, a definição das métricas para precificação (número de aplicações, de atendimentos realizados, de postos de call center, de horas para manutenção corretiva, de horas para projetos etc) depende de o CSC ter sido criado como um centro de custos ou como empresa legalmente separada. Em sua percepção, ela não enxerga o repasse integral de custo às unidades como característica de compartilhamento, e sim de centralização. "Neste modelo, as unidades de negócio absorvem sem questionar todos os custos gerados por TI", diz a consultora. Ela defende a independência do CSC como empresa legalmente separada, com gerenciamento do próprio orçamento e geração de lucro ou prejuízo. 

Mas o modelo de remuneração que prevalece nos CSCs é o de repasse integral de custo. Ou seja, as unidades são vistas como mais um centro de custos indiretos, que devem ser absorvidos pelas áreas usuárias. "Em sua maioria, estes centros são vinculados à maior unidade de negócios e utilizam-se de instrumento fiscal chamado nota de débito para recuperar as despesas que tiveram com a prestação do serviço, seja por rateio ou por alocação de custos. Não há margem, ou seja, ficam no zero a zero", explica o consultor da Deloitte Celso Kassab. Apenas uma pequena parcela de empresas no Brasil usa modelo de cobrança que prevê margem, segundo o especialista.

Carlos Vianna, líder de consultoria para a área de finanças e desempenho da Accenture, conta que o grau de sofisticação dos modelos de cobrança no Brasil varia muito, de acordo com o estágio de maturidade e competitividade da empresa. "Uma indústria que trabalha com margens baixas e amplo portfólio de produtos e serviços, que conhece bem a rentabilidade de cada item e pratica uma gestão de custos muito precisa, irá exigir a mesma precisão da TI na alocação dos custos individuais, o que requer modelos sofisticados", diz. Por outro lado, empresas que não sofrem a mesma pressão podem prescindir da alta sofisticação.

Contudo, qualquer que seja o modelo, o mais importante é a área de negócios entender o custo que lhe é repassado. "Tem de ser uma coisa imparcial e previsível, ou seja, se a área de negócio cresce, ela deve poder orçar o custo deste crescimento", diz Vianna, que destaca a importância de regras consolidadas de governança para definição de serviços, custos relacionados e políticas de ganhos de produtividade. "Como a relação passa a ser de cliente/fornecedor, ela tem de ser regida por princípios de governança." O consultor também ressalta que os níveis de qualidade de serviços, uma vez estabelecidos, devem se tornar metas nos contratos de gestão dos executivos. "Quando não está atrelado aos incentivos dos gestores, o SLA passa a ser uma bela carta de intenções, com alta probabilidade de cair no vazio."

Sla clarificado

Na Alcoa, multinacional de alumínio, o esforço de atrelar SLAs de fornecedores e da matriz aos do centro, assinados com os diretores das unidades, contou com a ajuda da Accenture, segundo Tania Nossa, gerente-geral do GBS - global business services - da Alcoa na América Latina e gerente de TI na mesma região. "No nosso caso, o uso de consultoria externa resultou em grande amadurecimento em relação ao próprio conceito de SLA", relata a executiva. Ela fala que, uma vez que toda a empresa passou a entender mais profundamente o significado e o relacionamento com o cliente interno se tornou muito mais fácil. "O SLA ajuda a identificar qual serviço exige mais rapidez e concentração de esforços e qual pode ter prazos mais longos de atendimento", ilustra.

O CSC da Alcoa, localizado na mesma instalação da fábrica em Poços de Caldas (MG), cobre outras funções, além da TI. A unidade atende às operações do grupo na América Latina por meio de um complexo modelo de repasse de custos adotado globalmente. "Os produtos não têm preço, eles têm custo, porque não colocamos margem. A sistemática evoluiu, mas permanece o conceito básico de pagamento proporcional ao serviço, ou seja, quem usa mais, paga mais", revela Tania. Ela informa que já foi feito na empresa estudo para verificar a possibilidade de cobrar menos das unidades menores, mas a ideia foi descartada. "Porque outras unidades seriam penalizadas", diz.

Entre as várias funções administrativas cobertas pelo centro, a TI é que tem a cobrança mais complexa. Enquanto na área de RH, por exemplo, o serviço é rateado por funcionários, na TI envolve um alto número de variáveis. "Associados a cada estação de trabalho, há diversos custos como licença de softwares, help desk, manutenção de rede etc", ilustra. A executiva considera que a sistemática de cobrança adotada na Alcoa está avançada e adequada para auxiliar a empresa a atingir a meta corporativa de enxugar custos de TI em 5% ao ano. O CSC da Philips, por sua vez, abrange vários processos administrativos e de suporte, como recursos humanos, comunicação e jurídico, além de TI. O centro funciona como plataforma para outros países da América Latina, provendo serviços de aplicações e infraestrutura. A sistemática de cobrança avançou de forma desigual. Está mais madura no caso de infraestrutura e menos no que se refere a aplicações, segundo a gerente de TI para a região, Jane Cleide José da Silva Ferreira.

Em termos de infraestrutura, a unidade cliente tem à sua disposição um menu personalizado para cada tipo de usuário, com os vários serviços a ele associados. Desta forma, é possível saber antecipadamente o custo anual para cada serviço. "Tudo está incluído no cálculo: o valor da licença, da equipe global e local, do help desk. Esta parte é muito tranquila", aponta a gerente.

Já no caso de aplicações, a sistemática de cobrança não é nem simples nem totalmente satisfatória, tanto que sofre atualmente um processo de "revisitação".  O excesso de acuracidade é o principal nó, segundo a executiva. Um exemplo é o cálculo para dimensionar o valor de uma aplicação como folha de pagamento, que considera até o metro quadrado ocupado pelo analista. "Trata-se de um uso extremo e sem muito sentido, até porque, mesmo que a empresa escolha prescindir daquele analista, o metro quadrado permanece, não será devolvido", argumenta.

Nova forma de definir, medir e alocar custos de aplicações está prevista para entrar em vigor no CSC da Philips em janeiro de 2010. Serão considerados fatores como antiguidade e exclusividade dos programas. Ou seja, quanto mais antiga ou exclusiva for a aplicação, mas cara ela sairá para a unidade usuária. "Isto estimula o setor a abrir mão de sistemas antigos para utilizar aplicações que façam parte do nosso portfólio, o que significa inovação em produtos, ferramentas e organização", explica Jane, que destaca a importância da sintonia entre os níveis de serviços oferecidos pelo centro e aqueles firmados com parceiros externos.

Com a evolução do modelo, a Philips espera aumentar ainda mais os benefícios obtidos com o CSC. "Os custos dos serviços recuaram entre 20% e 25% e a qualidade experimentou uma guinada expressiva", justifica Jane. Ela aproveita para ressaltar que centros de compartilhamento não se aplicam a todas as organizações. "Em alguns casos, a maneira mais eficiente de fazer um centro de serviço compartilhado é por meio da terceirização", reconhece.

Rateio prevalece

Os modelos para cobrança de TI em centros de compartilhamento ganham maturidade nas organizações pioneiras, mas o rateio simples ainda prevalece, conforme atesta Marcos Massena, diretor de desenvolvimento de negócios da Astrein, empresa especializada em gestão das atividades de back office, que realizou levantamento sobre recursos tecnológicos usados em 15 CSCs brasileiros. Segundo Massena, a explicação é que, por um lado, o rateio com poucas variáveis (custo total e número de serviços ou de usuários) é fácil e, de outra parte, as metodologias mais avançados implicam mudanças em termos de alocação de custos e de operacionalização. O diretor afirma que há sempre alguma unidade insatisfeita nas empresas que adotam o rateio. "Por definição, é uma metodologia injusta. Considera o número de postos de trabalho sem diferenciá-los, quando se sabe que alguns são padrão e outros complexos, com tarefas de desenvolvimento que envolvem softwares e periféricos específicos. Não diferencia um desenvolvimento mais simples de outro que requer alta integração com outros sistemas."

Em sua pesquisa, a Astrein constatou que a maioria dos CSCs no Brasil não dispõe de recursos de tecnologia da informação ideais para o seu bom desempenho. Entre as principais deficiências, ele destaca a realização do fluxo de trabalho de pessoas por meio de instrumentos não-estruturados, desintegrados e de produtividade individual, em lugar de ferramentas de grupo ou de processos. Ressalta que quase 60% das empresas aplicam várias formas de abrir solicitação de serviço, o que gera dificuldade na gestão dos dados, e que 73% dos centros não contam com um sistema de aviso caso alguma meta do SLA seja ultrapassada. "Os CSC mais maduros contam com soluções como business intelligence, business process management e workflow, o que os coloca em outro patamar, mas são uma minoria." Uma tendência importante na área é a combinação de toda a operação e gestão do CSC em plataforma única. "Com isso, o custo dos serviços cairá e o centro entregará mais valor", finaliza o executivo.

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